“Seeing is believing” atau “believing is seeing”
Tugas Ini Diajukan untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Pengembangan Organisasi
Oleh:
Akbar F1B006022
Maya Sri Rahayu F1B008004
Anisa Pramitrasari F1B008036
Triyana Risky I. F1B008059
Nena Andhini S. F1B008086
KEMENTERIAN PENDIDIKAN NASIONAL
UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
ILMU ADMINISTRASI NEGARA
PURWOKERTO
2010
Seeing is believing atau believing is seeing
Believe yang berarti percaya dan seeing yang berarti melihat akan dijelaskan dalam bab ini, di mana ke dua kata tersebut akan memiliki makna yang berbeda bila susunannya di ubah, antara seeing is believing atau believing is seeing. Pada pilihan kalimat pertama seeing is believing memiliki arti melihat adalah percaya, sementara itu pada kalimat yang kedua believing is seeing berarti percaya adalah melihat. Kalimat ang pertama tidak begitu memiliki pengaruh besar bagi suatu perubahan, karena makna dari kalimat tersebut adalah seseorang baru akan percaya ketika ia telah melihat. Sementara kalimat kedua believing is seeing memiliki konsep perubahan yang sangat kuat, karena dari kalimat itu dapat diartikan percaya merupakan hal pertama, dengan percaya maka akan mampu melihat, konsep kedua itu yang akan dijelaskan secara rinci dalam penjelasan di bawah berikut.
Sebagai contohnya, begitu simple yaitu mengenai prinsip keimanan dalam beragama yang ternyata begitu mengakar kuat dalam konsep manajemen perubahan. Prinsip tersebut menekankan believe (percaya) untuk mampu melihat perubahan. “percaya saja maka Anda akan melihat”. Tuhan yang tak berwujud dan tak terlihat secara kasatmata akan tampak dan bisa dirasakan kehadiran-Nya kalau kita percaya. “believing is seeing” demikianlah perubahan, yang dalam banyak hal tidak mudah dibaca secara kasatamata. Sebagian orang melihat tetapi yang lain tidak, sedangkan yang melihat saja belum tentu bergerak kalau ia tidak percaya atas apa yang telah dilihatnya.
Dari penjelasan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa “percaya” memiliki peran utama dalam perubahan, terlebih bagi seorang pemimpin kepercayaan merupakan salah satu kunci keberhasilan seorang pemimpin. Tetapi untuk mendapatkan kepercayaan bukanlah hal yang mudah. Tidak semua orang bisa begitu saja percaya, dan sebagian lagi yang kritis yang baru akan percaya kalau melihat bukti.
Lalu pertanyaan selanjutnya adalah, manakah yang lebih penting: komitmen mengikuti keberhasilan perubahan atau komitmen yang mendorong keberhasilan perubahan. Maka jawabannya adalah komitmen yang mendorong keberhasilan. Kita semua bisa berhasil kalau semua orang komit. Komitmen mendorong kepercayaan dan semangat kerja. Tanpa ada komitmen mana ada pergerakan menuju perbaikan. Sebagai contoh lihatlah mereka orang-orang perantauan sukses dalam bisnis. Karena mereka mengatakan sukses diraih karena kerja keras, kejujuran dan keuletan. Kerja keras, jujur dan ulet merupakan pelaksanaan dari komitmen.
Prinsip di atas tentu saja hanya berlaku dalam masyarakat altruistik, yaitu masyarakat dengan kerelaan berkorban yang besar, dengan nilai-nilai sosial (social capital) yang kuat. Orang berani berkorban karena percaya pada orang lain, bahwa merekapun rela berkorban. Persoalannya akan menjadi lain dalam masyarakat yang kulturistiknya bertolakbelakang dengan yang disebutkan di atas (altruistik). Masyarakat ini kita sebut cenderung selfish, yaitu masyarakat yang mengedepankan tuntutan diri/kelompoknya masing-masing. Masyarakat ini cenderung penuh kecurigaan dan selalu dibayangi rasa takut kehilangan. Dalam masyarakat yang demikian, sulit diperoleh komitmen secara cuma-cuma. Dengan kata lain masyarakat tipe ini membutuhkan reward di muka, berupa bukti-bukti yang dapat mereka lihat, sebelum memberikan komitmennya. Dalam masyarakat ini, perubahan lebih sulit dilakukan karena mereka baru mau berubah kalau ada bukti-bukti. Dengan demikian, kita melihat ada unsur komitmen yang melekatkan hubungan percaya dan melihat, dapat digambarkan dalam bagan sebagai berikut:
Masyarakat Altruistik : Percaya Melihat
Masyarakat Umum
(Cenderung Selfish) : Melihat Percaya
Bagaimana pun juga perubahan membutuhkan komitmen. Bagi pemimpin yang berada dalam masyarakat altruistik, komitmen dapat mudah diperoleh. Sebaliknya dalam masyarakat yang ikatan sosialnya melemah atau selfish, harus dimulai dari sebuah kelompok kecil yang saling percaya. Kelompok ini harus dapat menunjukan bukti-bukti kemajuan dan keberhasilan untuk memperoleh dukungan yang lebih besar. Bukti-bukti itu dinyatakn dalam bentuk pemberian kenikmatan-kenikmatan tambahan seperti bonus, fasilitas, keterangan kerja, pemulihan reputasi, dan imbalan non-material.
Mulailah dari Hal Kecil yang Memberikan Dampak Besar
Abdul Gani sewaktu menjadi CEO Garuda Indonesia, menemukan sesuatu yang luar biasa, yaitu ketepatan waktu. Baginya ketepatan waktu adalah sesuatu yang mudah dicapai denagn biaya yang murah. Dan orang-orang bisnis yang menjadi sasaran utama Garuda sangat mengutamakan waktu. Dan setelah berhasil mencegah perdarahan di tubuh Garuda ia segera membenahi ketepatan waktu. Caranya sangat sederhana yaitu dengan menentukan angka ketepatan waktu sekarang, menetapkan target setiap bulan, komunikasi, dan memberikan imbalan merata kepada detiap karyawan. Ketepatam waktu merupakan merupakn hasil kerja team. Hasilnya adalah angka ketepatan waktu Garuda menungkat dan berhasil memperoleh penghargaan internasional. Maka mulailah dengan hal-hal yang kecil tetapi menimbulkan dampak yang besar.
Dalam masyarakat pluralistik semakin dibutuhkan bukti-bukti yang dapat dilihat untuk menyajikan perubahan. Bahkan dalam masyarakat pluralistik sekalipun komitmen harus dapat dibangkitkan oleh orang-orang yang bisa memvisualkan perubahan yang terjadi sehingga mudah diterima. Karena manusia memerlikan sesuatu yang kongkret.
ANDA ADALAH APA YANG ANDA PERCAYAI
Selain pandangan (belief) tentang komitme, keberhasilan perubahanjuga ditadai dengan kepercayaan-kepercayaan lainyang melekat pada setiap individu. Mc Lagan (2002) membedakan antara “old belief” dengan “new belief” yang berlaku dalam manajemen perubahan. Old belief merupakan nilai atau kepercayaan yang umumnya berlaku dalam suatu komunitas yang dipercaya sebagai sebuah kebenaran sekalipun menghambat untuk memunculkan perubahan. Dan untuk mendorong timbulnya perubahan diperlukan pandangan-pandangan atau kepercayaan baru. Adalah tugas eksekutif atau pimpinan untuk mengubah “old belief “menjadi “new belief”.
Bagan Old Belief dan New Belief dalam Menciptakan Perubahan
Pandangan Tentang Sesuatu Hal | Old Belief | New Belief |
Yang dimaksud dengan Normal Resistensi atau keengganan untuk berubah Kapan perubahan dimulai Bagaimana perubahan dikelola dan bergerak Peranan pemimpin formal Peranan para pengikut (follower) | Stabil adalah “Formal”, perubahan adalah pengecualian Resistensi dan emosi-emosi negatif akan menyabotase/menghalangi perubahan Sesuai dengan rencana, atau ketika kita ditekan oleh lingkungan Ia bergerak secara bertahap, terencana, mengikiti garis linier, dan secara rasional Pemimpin harus mendorong perubahan dan menjadi “role model” unruk proses Perubahan Sekedar pelaksana dengan wewenang terbatas dan tidak berkepentingan terhadap jangka panjang | Baik stabilitas maupun perubahan adalah sama-sama normal Resistensi adalah bel bangun pagi (a wake up call) yang mengingatkan Perubahan telah terjadi bahkan sebelum kita kita mampu melihatnya Ia bergerak secara siklus dan lingkaran melewati gelombang demi gelombang Pemimpin adalah co-learners dalam proses perubahan |
Pengikut memiliki wewenang dan peran yang sangat besar |
Keadaan yang Normal
Pandangn lama menyatakan normal adalah stabil dan dalam keadaan stabil sesuatu dapat diramalkan dan manusia bergerak secara linear. Teknologi digital telah membuat semuanya berubah, cepat berpindah, dan menimbulakn kejutan-kejutan dimana-mana. Dan di era ini, dunia sudah tidak mengenal istilah stabilitas. Informasi bergerak bebas dan sulit dikendalikan. Yang disebut normal dalam era ini adalah bukan hanya stabil, tetapi juga suasana yang berubah, kadang ia bergerak ke atas, lalu tiba-tiba turun lagi dalam waktu yang relatif cepat.
Resistensi Terhadap Perubahan
Habit telah mengunci otak manusia. Jika sesuatu diubah tanpa sepengetahuan, maka manusia bisa mengalami suasana negatif dan emosional. Dan perasaan-perasaan tersebut dapat menghambat penerimaan bahkan dapat menyabotase perubahan. Dibutuhkan pandangan baru yang melihat resistensi sebagai sesuatu yang bebeda. Dalam pandanagn baru itu manusia bisa disadarkan dan diajak berubah sepanjang keasadaran itu datang dari dirinya.
Waktu untuk Berubah
Pandangan lama mengatakan kita harus menunggu sampai perubahan benar-benar tampak di depan mata dan harus dilakukan sesuai dengan rencana, lalu kemudian baru berubah (reactive change). Dalam pandangan baru, asumsi tersebut sudah diangaap tidak valid lagi. Perubahan telah terjadi, bahkan sebelum kita rencanakan dan kendalikan.
Gerakan Perubahan
Pada waktu lingkungan masih bersifat ramah, pemerintah begitu kuat, independen variables cenderung terkendali. Dan saat itu arah perubahan relatif dapat diduga karena bergerak secara linear. Namun dewasa ini situasi telah berubah. Pemerintah sudah tidak sekuat dulu, kekuasaan telah didesentralisasi, pengawasan dari publik begitu kuat, dan persaingan terbuka lebar. Dan independebt variable menjadi sangat luas dan bergerak liar. Maka arah perubahan tidak lagi linear melainkan sirkuler, berputar-putar berbentuk siklus.
Peranan Pimpinan Formal
Dalam lingkungan bisnisyang stabil, pemimpin formal cenderung dominan dan menentukan kemana arah organisasi. Ia menjadi “role model” yang digugu dan ditiru. Namun dalam lingkungan yang dinamis, pemimpin formal belum tentu mewakili kesempurnaan. Kompleksitas lingkungan menuntut pengetahuan yang yang sangat luas. Dan peminpin harus mampu memanfaatkan keahlian bawahan. Jadi pemimpin disini lebih berperan sebagai co-learners yang bersama-sama dengan bawahan mengeksplorasi berbagai kemungkinan dan menjawab tantangan bersama-sama.
Peranan Pengikut
Dalam era pemimpin formal sebagai “role model”, para pengikut relatif tidak banyak suara dan tidak didengar. Namun dalam era pemimpin sebagai co-learners, bawahan pun menjadi co-learners yang sama-sama mengeksplorasi berbagai kesempatan. Jadi bawahan menjadi mitra dalam perubahan dan kemajuan. Dan keberhasilan akan datang jika pemimpin dan bawahan sama-sama berkomitmen.
Dengan demikian jelas bahwa cara pandang lama (old belief) dalm melihat perubahan dapatmenjadi batu sandungan dalam strategi perubahan. Oleh karena itu, sebelum melangkah lebih jauh, ada baiknya cara pandang yang baru diintroduksikan lebih dulu, didiskusikan, sehingga menimbulkan kesadaran baru.
TERPERANGKAP MASA LALU
Melihat berarti menyaksikan dan merasakan adanya “gap” antara apa yang telah?sedang dilakukan dengan apa yang seharusnya dilakukan. Dlam kaitannya ternyata tidak semua orang yang matanya “terbuka dan melihat” mampu melihat dan berubah. Orang-orang ini terperangkap dalam pandangan masa lalu. Mengapa hal itu dapat terjadi?menurut Black and Gregersen (2002) Suatu usaha akan mati bila berada dalam bisnis yang salah dan membuat produknya dengan buruk. Contohnya adalah kalau usahawan indonesia saat ini ada yang berani masuk dalam industri pembuatan seluler bertekhnologi analog misalnya, jelas ia akan berada dalam ruang wrong business. Sebab konsumen sudah tak menghendaki telepon analog lagi dan telah beralih ke teknologi digital (GSM).
Dalam perusahaan yang mampu tumbuh dan berkembang dengan baik tentunya tidak terlepas dari hambatan dan pesaing muncul. Pesaing tersebut berusaha mencari celah untuk masukdan bagi mereka cara terbaik untuk masuk adalah dengan mendekonstruksi teknologi dengan cara pemasaran yang baru pula. Dengan menerapkn sistem tersebut maka secara otomatis akan mampu melahirkan wirausahawan baru dengan berbagai inovsi dn ide-ide yang baru pula. Contoh konkretnya dapat kita lihat dalam perkembangan ekspor indonesia saat ini. Teh yang dulu dijadikan sebagai barang ekspor andalan milik indonesia, sekarang nilai jualnya sangat anjlog. Hal itu terjadi karena selama ini indonesia mengandalkan pada ramuan the tradisional sedangkan saat ini banyak sekali produk-produk pengganti the seperti produk yang diproduksi di negara-negara seperti korea selatan yang mampu menciptakan ginseng dalam bentuk teh (teh ginseng). Selain itu Jepang pun sekarang ini sedang gencar-gencarnya menjelaskan betapa pentingnya teh hijaunya yang berkhasiat tinggi dan jepang pun memasarkan produk tersebut dalam bentuk kaleng dan ice cream. Yang nilai tambahnya jauh lebih tinggi dari sekedar komoditas seperti pelaku bisnis di Indonesia.
MENYAJIKAN KONTRAS
Penting sekali mengubah pandangan-pandangan eksekutif dari waktu ke waktu. Hindarkan kompleksitas dalam membandingkan. Berpikir kompleks akan menimbulkan keletihan-keletihan yang akhirnya menghalangi tindakan. Ibaratnya, Anda adalah seorang ekonom senior yang sangat dibutuhkan di negeri ini. Contohnya; dalam pemilihan presiden dihadapkan pada lima kandidat presiden, Anda akan bingung kandidat mana yang terbaik menjadi pilihan Anda, apalagi ditambah dengan adanya pasangan kandidat presidennya, mungkin Anda suka dengan Capres A tapi tidak suka dengan Wapresnya atau mungkin sebaliknya.
Untuk memudahkan tindakan maka manusia cenderung bertindak dengan hanya mengambil dua kandidat saja dan mengkontraskannya. Sebagai contoh: Pembaharuan di Universitas (kasus Beaver College) yaitu dikejutkankannya penurunan minat kuliah di universitas tersebut. Universitas ini dikenal dengan kampus perempuan dan citranya terus merosot serta dikenal sebagai kampus kampus tua yang terlalu serius.
Bagan: Kontras Kampus Lama-Kampus Modern
| Beaver College (Kampus Lama) | Kampus-Modern |
Sasaran Pasar Citra Penyampaian Gedung Pengajar Pendekatan Suasana Komunikasi | Jender (perempuan) Tua, serius, berat, tidak ada kehidupan Serius, classical Tua, kusam, besar, ornamentalis Otoriter, dominan, menjemukan Local Hanya belajar Sekadar pengumuman, fungsional | Tidak ada preferensi jender, prinsip equality Muda, energetic, sekolah bukan melainkan untuk mempertua diri, melainkan meningkatkan kapasitas dan kapabilitas dengan menyenangkan (fun, enjoyment, leisure) Dialogis, keterlibatan, mempermudah, menyenangkan , IT-based Baru, segar, minimalis,multifunction Demokratik, partisipatif, bergaya muda, smart Global Work- leisure-learning Bersahabat, jemput bola, menunjukkan suasana kehidupan kampus yang menyenangkan |
Dengan melihat table diatas, bisa dilihat bahwa Beaver College mulai menerapkan strategi perubahan dengan lebih berani. Yang targetnya adalah merekrut lebih banyak mahasiswa yang lebih berkualitas.
Dalam kasus yang lain juga, para eksekutifnya diajak melihat dan mengalami sendiri perubahan-perubahan itu agar mereka tidak bisa lari dari kenyataan baru, dan percaya. Teknik ini dikenal dengan istilah Inescapable Experience; di Perusahaan Samsung Electronics mengajak para karyawan senior berkunjung ke Amerika, tetapi bukan untuk liburan tetapi untuk memberikan pandangan terhadap mereka bahwa produknya selama ini yang menjadi raja di negaranya tetapi di Amerika mereka harus melihat kenyataan, kalau produknya bukanlah produk yang paling diminati oleh konsumen malah menjadi produk yang murahan, mereka yang melihat kenyataan itu tidak dapat mengelak, oleh karena itu kunjungan lapangan seperti itu tentu harus dikelola dengan baik, dipetakan, dan diagendakan secara terstruktur dan jelas. Kunjungan itu seharusnya dilakukan dengan wajar agar nantinya tidak ada fakta yang sudah dimanipulasi. Mereka juga perlu di ubah pandangan-pandangan lamanya tentang makna perubahan dan cara menyikapinya. Tanpa upaya mengubahnya maka sekalipun “melihat” manusia belum tentu percaya.
BELIEVING
Apakah dengan “melihat kontras” dan menyadari bisnis yang ditekuni telah berada dalam kuadran yang salah yang otomatis mengubah “belief” seseorang? Orang-orang yang hebat tidak akan mencoba sesuatu yang baru “smart people don’t try new tricks” ( Black & Gregersen ).
Orang-orang yang hebat dalam membuat dan memasarkan produk yang pernah mengalami kejayaan tentu tahu persis bahwa mencoba sesuatu yang baru itu penuh resiko, dan di anggap pasti banyak kesulitan, belum tentu berhasil, dan sudah ada orang lain yang lebih dulu mengeksplorasi teknologinya.
Terperangkap dalam komoditas
Kasus terperangkap dalam keberhasilan masa lalu juga dialami oleh para pengusaha berbasis agro di Indonesia. Misalnya, produsen kacang Indonesia dari waktu ke waktu hanya membuat kacang garing saja. Padahal, nilai tambahnya dapat diperbesar dengan membuat aneka produk berbasis kacang, seperti minyak goreng kacang, bahan pembuat parfum dan kosmetik, peanut butter, dan sebagainya.
Pengalaman tersebut tampaknya tidak terlalu sulit untuk dilakukan pengusaha di Indonesia, tetapi sampai hari ini tidak banyak yang melakukannya. Atau mungkin orang Indonesia sudah sangat puas dengan bisnis komoditas yang gampang dilakukan, namun gampang ditiru.
Kebanyakan orang di luar negeri menganggap pengusaha di Indonesia malas. Penjelasan kata “malas” di anggap sebagai kurang adanya belief (Black & Gregersen ).
Suatu ketika bisnis yang sudah baik akan masuk ke dalam wrong business. Supaya keluar dari perangkap ini, eksekutif harus diajak melihat kontras dan mengubah cara pandangnya ( conceiving ). Dan untuk kembali memasuki bisnis yang dibutuhkan pasar ( do the right thing ) eksekutif perlu diajak percaya ( believing ).
Believing artinya bukan sekedar percaya,tapi bergerak, dan menjalankan apa yang dipercayainya. Ia mungkin akan menghadapi hambatan, dan kinerjanya pasti belum sempurna benar. Justru di sinilah diperlukan suatu rasa percaya yang kuat karena seseorang yang mencoba sesuatu yang baru canderung akan tampak kurang cerdas. Baru setelah ia melakukannya sekian lama kinerjanya akan membaik (achieving ) dan mungkin akan kembali ke kondisi pertama yaitu wrong business dan berlanjut seterusnya.